Em muitas de suas lições, o autor e especialista em liderança Ken Blanchard nos mostra que não existe uma forma única de liderar, mas estilos que se adequam à realidade vivida por cada líder. Não é à toa que, a partir de seus estudos, ele foi um dos desenvolvedores do conceito de Liderança Situacional.

Essa abordagem nos mostra que a liderança se adapta a situações variadas e exige que o líder esteja disposto a trabalhar com elas de maneiras diferentes para obter sucesso em sua função.

Junto a outros ensinamentos de Blanchard, esse conceito ganhou força em muitos países e hoje é estudado por líderes que desejam não só estar à frente de uma equipe, mas caminhar ao lado dela.

Neste artigo, você vai conhecer quem é Ken Blanchard e entender de que forma ele contribui para o desenvolvimento da Liderança Situacional e de outros conceitos que auxiliam no desenvolvimento de muitos líderes e organizações.

Ken Blanchard e o conceito de Liderança Situacional

“A liderança é a capacidade de influenciar os outros ao ativar o potencial e o poder de pessoas e organizações em nome de um bem maior”.

Em uma simples frase, Ken Blanchard foi capaz de resumir o essencial para que um líder desenvolva um bom trabalho dentro de uma empresa.

Como afirma Tiggelaar (2015), sua trajetória como pesquisador e teórico da área começou quando ele ainda era bem jovem.

Em sua sétima série, Blanchard se tornou representante de turma e teve suas primeiras lições sobre liderança com seu pai, que era oficial da Marinha dos EUA.

Desde então, o especialista tomou gosto pelo tema, escreveu mais de 50 livros e fundou, junto à sua esposa Margie, uma empresa de desenvolvimento de liderança que é, hoje, uma organização global.

Suas lições, que se espalham pelo mundo, fazem um incrível sucesso por trabalharem abordagens simples de serem implementadas e altamente eficazes para os resultados das empresas.

Foi dessa forma que, a partir dos estudos desenvolvidos junto a Paul Hersey, Blanchard desenvolveu o conceito de Liderança Situacional no fim da década de 1960.

Nos anos seguintes, as experiências pessoais e ideias compartilhadas contribuíram para a criação de um novo modelo, conhecido como Liderança Situacional® II ou SLII®.

A proposta dessa nova abordagem é mostrar que os estilos de liderança variam de acordo com as situações, funcionando de uma forma diferente para cada uma delas.

Sendo assim, o líder precisa ser capaz de entender as necessidades de seus colaboradores em determinados momentos para conseguir atendê-los da melhor forma possível.

Tudo está ligado, portanto, à forma como líderes se relacionam com seus liderados, buscando maneiras eficazes de lidar com situações que surgem no dia a dia.

Ken Blanchard: autor e especialista em liderança. Foto: Reprodução / The Ken Blanchard Companies.

Os níveis de desenvolvimento e estilos de liderança

De acordo com Tiggelaar, as experiências vividas e as pesquisas realizadas por Blanchard fizeram com que ele conseguisse analisar que, a cada tarefa nova, um colaborador passava por fases distintas que exigiam estilos diferentes de liderança.

Dessa forma, ele chegou à conclusão de que a SLII® agrupava quatro estilos de liderança (S1 ao S4) correspondentes a quatro níveis de desenvolvimento do liderado (D1 a D4).

Conheça o que diz cada um desses níveis e as orientações para os líderes:

Nível de Desenvolvimento 1 e Estilo de Liderança 1

O colaborador se encontra no começo de uma tarefa ou nova responsabilidade, estando disposto a aprender e demonstrando alto comprometimento com aquilo que precisa realizar.

Para que ele consiga iniciar essa nova atividade da melhor forma possível, a liderança deve estar voltada para a orientação, direcionando seu apoio para a realização das tarefas.

O líder, portanto, deve dar dicas e deixar a porta aberta para que o colaborador tire dúvidas, experimente sua nova função e aprenda como ela é feita.

Nível de Desenvolvimento 2 e Estilo de Liderança 2

Ao longo da segunda fase, o colaborador entrará em um processo de desilusão com sua nova responsabilidade.

Neste momento, ele descobre que o trabalho é mais difícil na prática que na teoria, passando pelo risco de se tornar menos confiante e comprometido com o aprendizado.

Dessa forma, o líder precisa assumir um estilo de liderança que se aproxima do coaching.

Essa forma de orientação está voltada para o apoio, direcionando, corrigindo e encorajando o colaborador a dar continuidade às suas tarefas.

Nível de Desenvolvimento 3 e Estilo de Liderança 3

Nesta etapa, a situação começa a mudar e o desempenho do colaborador melhora. Ele sabe que possui capacidade para realizar a tarefa, mas ainda precisa aumentar sua autoconfiança.

Para elevar sua competência e comprometimento, o líder assume um estilo que visa mais apoiar que direcionar seu liderado.

Sendo assim, sua postura é de quem está disposto a ouvir, dar atenção, encorajar para que o colaborador ganhe confiança e dar feedbacks para que ele promova melhorias.

Nível de Desenvolvimento 4 e Estilo de Liderança 4

Por fim, chega-se à fase final, em que o colaborador conquista sua autoconfiança e exerce suas atividades com altos níveis de competência e comprometimento.

O liderado passa a trabalhar de forma mais independente e isso faz com que o líder dê mais liberdade para que ele realize suas atividades, disponibilizando recursos e reconhecendo seus feitos.

Essa trajetória traçada do D1 ao D4 pode ser seguida por qualquer colaborador dentro de uma empresa.

Isso significa que, mesmo que uma pessoa tenha alta competência e autoconfiança para realizar uma tarefa, ela pode ser uma iniciante em outras áreas de atuação que tenham relação com seu setor.

Por isso, é necessário que o líder situacional desenvolva três habilidades básicas: o estabelecimento de metas claras, o diagnóstico do nível de desenvolvimento de cada meta e a combinação entre o estilo de gestão e a meta definida.

As 3 etapas propostas pela gestão-minuto

Em seu livro The One Minute Manager, Blanchard e Spencer Johnson apresentam a abordagem da gestão-minuto, que se mostra extremamente simples na teoria, mas muito eficiente na prática.

Tiggelaar destaca que ela se desenvolve em três etapas que conseguem auxiliar os líderes situacionais no desenvolvimento de seus estilos de liderança.

São elas:

1. Metas de um minuto

A sugestão é que cada líder determine metas junto a seus colaboradores, individualmente e presencialmente. Essas metas devem ser profissionais e estar relacionadas ao comportamento deles.

Para que elas sejam concretizadas, os liderados definem o que devem fazer e anotam em uma folha de papel, usando até 250 palavras.

Regularmente, eles devem reler e lembrar o que escreveram, o que não gastará mais que um minuto por vez.

2. Elogios de um minuto

A partir da definição das metas e do cumprimento do que foi estabelecido, o líder deve começar a dar feedbacks para que seus colaboradores entendam qual caminho estão trilhando.

O elogio feito para quem contribui com suas próprias metas não precisa durar mais que um minuto. Basta explicar o porquê desse feedback positivo e aguardar a reação do liderado.

Tiggelaar destaca que Blanchard sempre apostou no elogio como uma forma importante de ajudar no progresso das pessoas dentro de uma empresa.

3. Críticas de um minuto

Da mesma forma que você deve estar disposto a elogiar, também deve oferecer feedbacks que ajudem no crescimento do profissional que comete algum erro em seu trabalho.

As críticas de um minuto partem do mesmo princípio que os elogios: devem ser feitas imediatamente, de forma breve e com clareza.

A diferença é que, em seguida, você também precisa expressar sua apreciação pela pessoa e incentivá-la a continuar trabalhando, sem voltar a tocar no assunto que levou à crítica construtiva.

Feedbacks, sejam eles positivos ou negativos, são essenciais para quem deseja mostrar aos seus colaboradores quais são os resultados de seus trabalhos e o que pode ser aprimorado.

A falta de retorno sobre suas atividades dificulta o aprendizado das pessoas e faz com que muitas delas deixem de desempenhar suas funções da maneira que é esperada.

O que mais Blanchard pode nos ensinar sobre liderança?

No livro Gung Ho!, Blanchard e Sheldon Bowles nos deixam mais três lições essenciais sobre liderança: a criação de um trabalho que vale a pena, a permissão para que os próprios colaboradores determinem como querem alcançar suas metas e o encorajamento mútuo.

A primeira delas está relacionada à criação de um trabalho que leve em consideração a contribuição de todos, determine um propósito comum e seja orientado por normas e valores claros.

Mas lembre-se: para que esses valores organizacionais funcionem, é preciso que eles estejam alinhados aos valores de cada indivíduo que faz parte da organização.

Já a segunda lição tem como objetivo dar liberdade para que os colaboradores definam metas que sejam desafiadoras para eles, mas estejam alinhadas à realidade da empresa.

As metas precisam ser realistas e acessíveis. Portanto, há sempre a opção de o líder ajudar no processo de definição, auxiliando os colaboradores a pensarem de forma clara e dentro do que pode ser realizado na empresa.

Por fim, a última lição de Blanchard é a de encorajar os colaboradores ao longo de todo o processo. Os elogios, como foi dito anteriormente, podem vir em diversas situações e não só no momento de entrega do resultado final.

Ao longo de seus estudos e suas experiências, Blanchard deixa claro que a liderança é muito mais que a delegação e o acompanhamento de tarefas.

Trata-se também de entender as necessidades dos colaboradores para auxiliá-los da melhor forma possível em seus processos de aprendizado e desenvolvimento.

Uma boa liderança, que encoraja, escuta e dá feedbacks, é capaz de transformar tanto a rotina da equipe quanto a realidade da própria empresa, que conseguirá crescer e se destacar muito mais.

Se você gostou de ler sobre Liderança Situacional e os conceitos desenvolvidos por Blanchard e seus parceiros, que tal aprender mais sobre o papel do líder alpha dentro das organizações?

 

Referência:

TIGGELAAR, Ben. MBA In One Day. São Paulo: SBCOACHING Publishing, 2015.